27 Сентябрь 2017 101

Лидер и управленец

Менеджмент Павел Сысоев

"Есть только три измерения эффективности организации: вовлеченность сотрудников, удовлетворенность клиентов и поток денежных средств."

Jack Welch, бывший CEO General Electriс

Для правильного анализа и построения политики вовлеченности необходимо грамотно разграничивать эти измерения. Согласно общей классификации можно сделать следующую таблицу качеств лидера и управленца.

table

Зачастую мы видим совмещение данных качеств у руководителей. Задача не отделить одно от другого, а правильно совмещать. Все время проверять себя, соответствует ли ваше поведение относительно сотрудников политике вовлекающего лидера.

"Лидер — это человек, который может заставить других делать то, что им не нравится, и при этом делать вид, что им нравится это делать." Гарри С. Трумэн 

На чем строится политика вовлекающего лидера:

1. Установление четких целей.
Часто на различных тренингах мы встречаем упражнения на выявление «Целей и Миссии». Есть ли в действительности смысл так детально прорабатывать этот пункт? Ответ – да. В этом нуждаетесь в первую очередь не вы, а сотрудники. Они, как футбольная команда, должны знать, что значит для вас «забить гол». В подтверждение советую почитать С. Кови, посмотреть исследования компании Института Гэллапа.

2. Умение разделять эти цели с сотрудниками так, чтобы они охотно стремились к их достижению.

Это уже более сложный этап. Не только указать цели, но и добиться лояльности сотрудников к ним. Тут в помощь два типа мотивации: материальная и нематериальная. Конечно, наш любимый KPI.  Но в целом – это политика компании, когда сотрудник горд от того, что несет вашу идею миру.

3. Умение донести информацию, знания и методы реализации ваших целей.

Руководители тут придерживаются позиции, что мы уже нанимаем сотрудников, которые умеют, знают методы и способы достижения целей. Здесь поможет изучение темы «Удовлетворенности». Наличие умений и навыков – не гарантирует их применение сотрудником. Тут бывают как внешние причины: отсутствие нужных отделов, позиций или ресурсов в компании, так и внутренние: конфликты, отсутствие лояльности к методам компании.

4. Координация и уравновешивание конфликтующих интересов всех членов и заинтересованных сторон.

Этот пункт специально выделяется в отдельно. Есть много способов дифференциации конфликтов в организации. С точки зрения вовлечения мы делим их на процессные и личные. Первые относятся к пересечению мотивации (бухгалтерия и менеджеры), а вторые к зависти, обидам и пр.  

Лидер, который знает ценность распределения задач, знает, что лучшая команда — та, где все члены разделяют успехи и неудачи. 

Подчиненные вовлекающего лидера:

· Несут солидарную ответственность — ощущают ответственность за результат всей команды. Понимают цели, задачи и способы их достижения.

· Знают о важности их вклада — каждый осознает необходимость своей работы и качественного участия для достижения целей компании.

· Идут к желаемому результату с самого начала — основная мотивация сотрудников и их цели солидаризируются  с целями и задачами компании.

Благодаря распределению рабочей нагрузки и вовлечению членов команды в ваши бизнес-цели, сотрудники будут стремиться к достижению положительных результатов и будут более эффективно выполнять свои обязанности. Имея четкое представление о том, какие шаги необходимы для достижения результата, они будут брать на себя более сложные задачи с энтузиазмом и вдохновением, чтобы выступить на пике своих способностей.

Как пример, посмотрим на жизненный кейс: вы когда-либо видели группу детей, играющих вместе в видеоигры, когда рядом присутствует маленький ребенок. Его естественное желание — стать участником, тоже поиграть со всеми. Но он не умеет, и если дать ему пульт, то он испортит игру всей команде. А если не дать… Тоже будет портить, своим криком и протестами. Решение — дать ему пульт, отключенный от сети и помогать связывать вербально происходящее на экране с его действиями, говоря, что он молодец, это он побеждает. Что вы сделали? Включили нового участника в процесс и не навредили команде. Поэтому не ограждайте сотрудников, неопытных на ваш взгляд, от решения сложных задач — это ваш вклад в его развитие и вовлечение в ваши цели.

Подведем итог. Чтобы быть вовлекающим лидером, вы должны знать и понимать желания и сильные стороны ваших сотрудников. Это также означает, что вы должны помочь вашим подчиненным понять их сильные стороны, (которые могут быть неочевидными для них самих), а также помочь им выявить их собственные цели и внутренние мотиваторы.