14 Июля 2015 2961

4 краеугольных камня управленческой команды

Управление Александр Фридман

Практика показывает, что вопрос настройки управленческой команды отнюдь не высосан из пальца. Многие первые лица львиную долю своих усилий тратят именно на борьбу со своими коллегами.

Отношение к компании, с одной стороны, зависит от личностных характеристик руководителя, с другой — от действий самой компании. Частично проблему можно решить за счет правильного отбора, но на этом этапе можно выявить только «хронические» состояния кандидатов. В большинстве же случаев человек способен менять свое отношение и, что довольно противно, как в сторону улучшения, так и в сторону ухудшения.

Поэтому лучше не полагаться на то, что вам удастся сформировать управленческую команду из людей, которые «лояльны по жизни» и сократить свои затраты на формирование управленческой команды до минимума.

Любимый вопрос тренеров по командообразованию: «Можно ли считать командой пассажиров трамвая?» Едут в одном направлении, соблюдают определенные нормы поведения….

 

 

Используйте для оценки своей управленческой команды эффективную модель «краеугольных камней».

«Краеугольные камни» управленческой команды

  1. Единство целей. Управленческая команда должна разделять корпоративные цели, причем не в смысле «Дальше – Больше – Лучше», а в деталях: цифрах, продуктах, клиентах и других параметрах, в зависимости от Вашего бизнес -сегмента. Причем главное – не то, сколько раз Вы им рассказывали об этих целях, а в том, удалось ли Вам «продать» им эти цели;
  2. Единый взгляд на распределение ролей. Управленческая команда должна одинаково понимать, кто есть кто. И не только понимать, но и признавать правильность установленного порядка и видеть привлекательные для себя перспективы возможного развития этих самых ролей;
  3. Единый взгляд на средства достижения целей. Управленческая команда должна единообразно воспринимать как стратегию компании (формализованный и обоснованный набор предстоящих действий компании на рынке), так и содержание внутрикорпоративных бизнес-процессов, а также распределений полномочий по корпоративной иерархии;
  4. Конструктивные взаимоотношения. Члены управленческой команды должны ХОТЕТЬ и УМЕТЬ конструктивно взаимодействовать при решении оперативных задач, рабочих вопросов, устранении неизбежных проблем и внедрении необходимых преобразований.

А теперь попробуйте оценить состояние Вашей управленческой команды по приведенным выше параметрам. Рекомендую использовать десятибалльную шкалу. Что получилось?

Обоснуйте свою оценку. Если есть внятный ответ, который опирается на какие-либо регулярные наблюдения или собеседования, то оценку можно считать более-менее объективной. Если же нет — придется пока положиться на свою интуицию (чего, практика показывает, недостаточно). А на будущее настоятельно рекомендую запланировать разработку и внедрение такого набора мероприятий, который позволил бы Вам получать регулярную и объективную оценку состояния Вашей управленческой команды.

Инвестируя в достаточно компактные оценочные методики некую толику ресурсов, Вы получаете возможность для легких коррекций ситуации. Грамотная диагностика позволяет получать так называемые «слабые сигналы» и обходится гомеопатией и терапией вместо хирургии или, не к ночи будь помянуто, резекции.

Кстати, если вы идентифицируете проблемы в пункте «Конструктивные взаимоотношения», то это гарантированно является симптомом серьезных проблем в трех других, более высоких по иерархии пунктах. Дело в том, что первые три пункта (в отличие от четвертого) не всегда проявляются на уровне повседневных симптомов. Но устранение так раздражающих первое лицо проблем в пункте «4» необходимо начинать именно с пункта «1», так как состояние «Взаимоотношений» всегда является следствием по отношению к состоянию более высоких по иерархии пунктов.

Такой подход помогает избавиться от необоснованного оптимизма, который приводит к переоценке отношения работающих у Вас руководителей к делу, которым Вы занимаетесь. Конечно, не стоит впадать и в чрезмерный пессимизм, но нередко общий состав руководителей, работающих в компании, напоминает управленческую команду не больше, чем пассажиры того самого трамвая.

 

Автор: Александр Фридман