База знаний Школы бизнеса Синергия

Статья

Фасилитация выработки принципов клиенториентированности

Менеджмент Елена Виль-Вильямс и Игорь Чуланов
sbsru-v4__speaker=3218

Задачи статьи:

1. Представить кейс работы с компанией формате диалогического направления организационного развития, проведенной с целью поддержки процесса организационного развития компании, включая следующие аспекты этой работы:

• технологию и используемый нами подход;

• шаги проекта;

• техники базовой  фасилитации, используемые на разных  этапах проекта;

• наши выводы по работе в данном проекте;

• выигрыши компании, которые она получила.

 

2. Дать описание проведенных сессий и показать, как инструменты фасилитации могут быть использованы для решения следующих задач:

• артикуляция принципов клиенториентированности;

• интеграция разных подразделений компании в общий бизнес процесс; 

• разрешение внутренних столкновений; 

• поддержка процесса изменений. 

 

Ситуация в компании на этапе, когда мы с ней познакомились.

История компании обладала яркими примерами проявленной клиенториентированной позиции, которые подтверждались пониманием руководства и сотрудников преимуществ и выгод клиентоориентированной позиции для компании. 

Вместе с тем, у сотрудников разных отделов присутствовало расхождение в понимании того, в какой степени необходимо учитывать интересы собственной компании, при существующем принципе максимального учета интересов клиента. 

Расхождения точек зрения сотрудников в данном вопросе иногда являлось причиной того, что решения либо затягивались, либо сотрудники пытались вовлечь в процесс принятия решения руководство.  

В итоге, либо вопрос решался руководителями, либо сотрудники принимали не самое оптимальное решение.

Носителями  разных точки зрения были три подразделения компании:

1. Отдел, работающий с клиентами и продающий клиентам услуги компании.

2. Отдел, обслуживающий внутренние операции с клиентами (бухгалтерия, юристы).

3. Отдел, закупающий услуги на рынке для того, чтобы представить их клиентам.

Каждый отдел понимал важность своей работы и настаивал на собственной точке зрения как на приоритетной.

Некоторые сотрудники интерпретировали поведение своих коллег слишком категорично и приписывали действиям сотрудников другого отдела, соответственно, либо отсутствие клиенториентированной позиции, либо игнорирование интересов своей компании.

Запрос на артикуляцию принципов клиенториенированности сформировался вначале нашей работы с компанией, когда во время подготовки тренинга по отработке навыков презентации, на котором обсуждались конкретные задачи, связанные с формированием клиенториентированного поведения, возникла дискуссия и у участников обнаружились различные точки зрения в понимании действующих в компании принципов клиентоориентированности.

Мы сообщили свое наблюдение руководителям, принимавшим участие в обсуждении, а также генеральному директору компании и высказали предположение что, если такое расхождение взглядов существуют, то это может являться причиной помех в работе в ситуациях взаимодействия между сотрудниками.  После дополнительных обсуждений с генеральным директором, появился запрос на артикуляцию принципов клиентоориентированности.

 

Технология и подход, который мы применяли.

Мы выбрали  технологию организационного развития диалогического направления,  

(Bushe, Marshak, 2009), так как нам очень близки ее основные принципы:

• создавать  диалогическую реальность;

• поддерживать самоорганизующиеся изменения;

• снабжать участников новыми альтернативами к действию;

• создать пространство и/или необхо¬димые условия, которые помогут всем участникам, взаимосвязанным с орга¬низацией, разделить их взгляды о соци¬альной реальности и прийти к общему соглашению в реальном времени.

 

В соответствии с этим принципами мы выработали для себя следующие установки в работе с компанией:

1. Провести две сессии обсуждения принципов клиенториетированности вместе с теми участниками, которые проявляли на настоящий момент максимальную заинтересованность в их артикуляции.

2. Доверять, что мудрость компании приведет к тому, что интересы других отделов будут тоже учтены, и они вовлекутся в процесс постепенно и самостоятельно.

3. Удерживать нашу роль как роль фасилитаторов, позволяющих всем сторонам слышать намерения друг друга, отзеркаливать позитивность этих намерений, помогать участникам видеть общее между собой и чувствовать переживания друг друга.

4. Создать  пространство разговора между сотрудниками разных отделов, в котором они смогут увидеть изнутри проблемы и победы друг друга, выразить друг другу благодарность за участие и помощь в этих победах.

5. Обеспечить возможность тренировки навыков, необходимых практической реализации позитивных намерений выраженных в принципах.

6. Помочь осознать компании себя в пространстве артикулированных ценностных установок (принципов) так, чтобы компания сама могла наметить свой путь развития после нашей работы.

 

Описание шагов проекта:

1. Осознание принципов клиенториентированной работы. Сессия 1; 

2. Обсуждение полученной информации – он лайн; 

3. Обсуждение и  уточнение Первого варианта. Сессия 2. 

4. Артикуляция принципов Генеральным директором компании на основе согласованного варианта; 

5. Представление принципов ГД клиенториентированности Совету Директоров компании;

6. Встреча с Финансовым директором - главой Бэк-офиса компании; 

7. Встреча с руководителями Бэк-офиса компании; 

8. Встреча с Соучредителем компании; 

9. Тренинг «Как внедрять принципы клиенториентированности» для руководителей компании; 

10. Тренинг «Как действовать, исходя из принципов клиенториентированности» для сотрудников компании; 

11. Подведение итогов работы в проекте. 

 

Техники  фасилитации, которые мы использовали. 

1. Базовая фасилитация. 

Использовалась в двух сессиях по артикуляции принципов (подробнее о ходе сессии ниже). 

2. Техника динамической фасилитации для решения конфликтных ситуаций.  

Мы были переговорщиками внутри компании: внимательно выслушивали и, артикулируя точки зрения разных групп внутри компании, создавали условия для того, чтобы эти группы могли услышать друг друга. 

3. Социодраматические техники.

Использовались во время заключительного этапа проекта, в тренингах по работе с принципами клиенториентированности. 

Вначале каждого тренинга участники группы согласовывали между собой наиболее актуальные для всех кейсы, в которых возникали затруднения в понимании того, как выстраивать своё поведение в соответствии с отрабатываемыми принципами клиенториентированности. Эти кейсы далее разбирались на тренинге. 

4. Социометрия.

Оценка каждой группой уровня применения в компании принципов клиенториетнированности по 7 критериям, каждый из которых соответствовал одному из принципов клиенториентированности, действующих в компании.

Группе нужно было поставить оценку по каждой шкале в интервале от 1 до 10, где 1 минимальное применение принципа, 10 максимальное.

Данная процедура проводилась следующим образом: группа выбирала одного из участников для выполнения роли модератора, который должен был провести опрос каждого из членов группы и выяснить его оценку по той шкале, которая обсуждалась. В случае значительного расхождения с оценками других участников, модератор должен был выяснить причины, по которым участник дает такую оценку, затем, учитывая все высказанные оценки и комментарии, согласовать окончательную оценку с группой и зафиксировать ее на флипчарте.

 

Подробное описание нашей фасилитационной работы.

Основной контекст задач на на Сессии 1 и 2.

Было принято решение что отделы, работающие с клиентами и партнерами, попробуют выработать Принципы клиенториентированности. 

Было решено попробовать артикулировать данные принципы именно для отделов, работающих  с ВННЕШНИМИ клиентами, так как это было наиболее актуально.

 

Фасилитационная Сессия 1

Цель Сессии 1: Осознание ключевых принципов клиенториентированности.

Продолжительность: 1 день.

Участники: ГД, Руководители и опытные в работе с клиентами сотрудники. 

Итог: Получение первой версии принципов клиенториентрованности.

 

Ход фасилитационной сессии 1

1. Представление наиболее ярких примеров успешного применения принципов клиенториентированности. 

Обсуждение разных форматов представления данных принципов.  

2. Работа с кейсами.

Подготовка кейса (работа в парах).

Задание для каждой пары:

а) вспомнить реальную ситуацию-кейс, в которой по мнению участников группы максимально проявилась клиенториентированность компании.

б) описать, какой принцип клиенториентированности был представлен в кейсе. 

Время выполнения задания – 20 минут.

Представление группе своего кейса. 

 

Каждая группа отвечает на следующие вопросы:

- Что в данном кейсе показывает клиенториентированную позицию?

- Почему такое поведение вы считаете клиенториентированным?

- Как оно отразилось на бизнес- отношениях с клиентом?

- Как это отразилось на бизнесе компании?

Совместное обсуждение всех кейсов всей  группой.

 

Обсуждение проводится Фасилитатором, который задает группе вопрос: «Как можно сформулировать принцип, отраженный в кейсе?»

Все идеи и варианты Фасилитатор записывает на компьютер  с которого записи транслируются на экран.

После того, как каждый участник высказал свои идеи и комментарии, группа выбирает то определение, которое в наибольшей степени соответствует представлению группы.

 

Пример одного из обсуждений:  Кейс «Поменять  команду, работающую с клиентом».

Описание кейса его авторами: 

После того как Клиент потребовал поменять команду, работающую с клиентом, в первый раз мы пошли навстречу Клиенту и поменяли руководителя группы, не вдаваясь в детали и не пытаясь понять и разобраться более внимательно с потребностью клиента. В следующий раз, когда получили от Клиента вторичный запрос на смену команды, мы более внимательно проработали с потребностями Клиента и выявили, что для него важна большая вовлеченность руководства», поэтому мы не стали менять команду, а увеличили вовлеченность руководства».

 

Обсуждение:

Фасилитатор предложил группе ответить на следующий вопрос: «Какие принципы нашей работы это отражает?»

Ответы, полученные от участников:

• Разобраться изучать клиента, искать его истинные скрытые потребности.

• Заинтересованного качественного общения (столько сколько нужно)  по делу и не по делу.

• Мы за качественное общение, СЛУШАТЬ, а не СЛЫШАТЬ.

• Мы знаем, как зовут собаку клиента.

• Понять истинную потребность клиента  - «не в лобешник».

• Через искреннюю заинтересованность понять …

• Глубинное погружение.

• Искренняя потребность – бизнеса и людей, которые стоят за бизнесом.

• Выраженные и Невыраженные потребности клиента невысказанные потребности неосознанные 

 

Обсуждение со всей группой формулировки представленного в кейсе принципа с помощью метода базовой фасилитации. 

Принципы обсуждения: 

- каждый высказывается;

- все должны быть выслушаны;

- формулировка обсуждаемого принципа должна быть принята всеми участниками группы  единогласно.

В результате обсуждения группой единогласно была принята следующая формулировка принципа клиентоориентированности, который был представлен в кейсе «Поменять команду, работающую с клиентом»: «Проявлять искреннюю заинтересованность в выраженных и невыраженных потребностях клиента».

3. В результате группового обсуждения Сессии 1 были выработаны Принципы клиенториентированности.

4. Дальнейшая проработка принципов клиентоориентированности после Сессии 1.

Все принципы были выложены для обсуждения группой и дополнений в интранет компании. В результате были получены дополнительные комментарии от разных руководителей, которые были внесены в уже существующие формулировки.

 

Фасилитационная Сессия 2.

Участники: Те же, что и в Сессии 1.

Продолжительность: 1 день.

Задачи Сессии 2: 

• Получение второй, уточненной версии принципов клиенториентрованности.

• Принятие ответвенности командой за выбор данных принципов. 

 

Ход сессии 2.

1. Обозначение ведущими, что данная сессия проводится членами команды.

Молчание. Ожидание активности ведущих.

Интерпретация молчания, на которую группа отреагировала тем, что был выбран ведущий внутри группы.

2. Группа обсудила последовательно каждый принцип, каждый участник высказался по поводу каждого принципа и тех дополнений, которые были предложены в формате онлайн между Сессиями.

3. Группа утвердила каждый принцип –  принцип должен был приниматься единогласно.

4. Группа рассмотрела, надо ли добавлять еще какие –либо важные принципы к перечню 6 принципов и добавила седьмой.

5. Далее группа дала оценку насколько в настоящий момент реализовано внедрение принципов клиенториетнированности в практику компании по  7 шкалам, каждая из которых соответствовала принципу клиенториентированности.

Группе нужно было поставить оценку по каждой шкале в интервале от 1 до 10, где 1 минимальное следование принципу, 10 максимальное следование принципу.

6. Группой выбирался один участник, который выходил к флипчарту и должен был на обозначенных на флипчарте шкалах поставить согласованную между всеми участниками оценку группы. Участник должен был опросить каждого члена группы, какую оценку он бы поставил, выяснить на основе чего у участника такое мнение (особенно,  если оценки сильно расходились) далее согласовать с группой общую оценку, с которой были бы согласны все участники группы и зафиксировать ее на флипчарте.

 

Итоги работы:

Принятие ответственности членов группы на себя.

Структурированное, согласованное между участниками  сессии описание главных принципов клиенториентированности компании.

Согласование представления о том, как транслировать данные принципы своим сотрудникам, согласование толкования выявленных принципов. 

 

Были приняты следующие решения:

1. ГД сделает описание принципов с учетом кейсов, которые обсуждались на сессии. В таком виде принципы будут включены в буклет для участников тренингов, с конкретными примерами, позволяющими понять, как на практике действовать на основе действующих в компании принципов клиенториентированности.

2. Если в ходе тренингового формата сотрудниками  будут предложены какие-либо важные дополнения к уже сформулированным принципам, эти дополнения будут обсуждаться и, возможно, будут включены в список принципов клиентоориентированности.

 

Динамическая фасилитация напряженных отношений между Фронт-офисом и Бэк-офисом.

После проведения Сессии 1 и Сессии 2 и выработки принципов клиентоориентированности, руководство Бэк офиса инициировало встречу с нами, на которой было проведено обсуждение того, как данные принципы могут быть воплощены в работу с внутренними клиентами. 

На этой важной встрече руководителем Бэк офиса была выражена забота в отношении необходимости понимания и учёта интересов как внешних клиентов, так и компании. 

Для того, чтобы лучше понимать своих внутренних клиентов, Бэк офису был нужен эффективный переговорный процесс, в котором сотрудники Бэк офиса могли бы задавать вопросы своим внутренним клиентам об их потребностях и предлагать более выгодные для них решения. 

Дело в том, что в некоторых ситуациях, в которых клиенты проявляли повышенную требовательность, динамичные и коммуникабельные сотрудники Фронт офиса транслировали эту требовательность на более сдержанных сотрудников Бэк офиса, что вызывало у них ощущение отсутствия взаимопонимания и что, в конце концов, приводило к неэффективной работе с потребностями своих внутренних клиентов. 

В результате обсуждения подобных ситуаций на последующих после проведенных Сессий тренингах участники смешанных по составу групп (Бэк и Фронт офисов) смогли выразить свои точки зрения и выслушать других участников, понять потребности своих внутренних клиентов и партнеров, отработать навыки ведения переговорного процесса как с внутренним клиентом, так и с внешним, согласовывать между собой понимание принципов клиенториентированности и дать оценку своей компании по тому насколько эти принципы клиенториентированности действуют в реальных рабочих ситуациях.

 

Выводы. Чему мы научились.

1. Технологии организационного развития диалогического направления позволяют ориентироваться на самоорганизующейся процесс изменений в компаниях с определенной корпоративной культурой.

2. Артикуляция ценностных принципов обостряет столкновения взглядов внутри компании.

3. Техники динамической фасилитации создают возможность работать с организационными столкновениями и находить их разрешение в пространстве диалога.

4. Обозначающиеся противоречия в таком формате работы нет необходимости рассматривать в качестве барьеров на пути совместных решений, так как эти противоречия можно трансформировать в источники энергии для выработки более продуктивных решений. 

5. Передача роли фасилитатора одному из участников команды усиливает сопричастность  команды к артикулируемым принципам.

 

Результаты нашей работы для компании.

Компания смогла укрепить взаимодействия в выстраивании отношений со своими ключевыми клиентами, в результате, ни одного крупного клиента не было потеряно, более того, несколько таких клиентов пролонгировали отношения без проведения тендера.  Был потерян только один мелкий клиент и один средний клиент сменил агентство после 5 лет работы. При этом, был получен новый бизнес, в разы перекрывший потерю вышеозначенных клиентов. В результате, компания показала рост на кризисном рынке + 20% к объему прошлого года.

В бизнесе компании, где существуют длительные (в течении года) отношения с клиентом, такой результат является вдохновляющим.

Изменено представление отделов друг о друге. У сотрудников компании удалось сформировать понимание, что с другими отделами можно договариваться, что можно понимать и сопереживать друг другу и что в случае возникновения сложных ситуаций, эти ситуации можно обсуждать и разрешать.

 

Литература:

Bushe G.R., Marshak R.J. Revisioning organization development: diagnostic and dialogic premises and patterns of practice // Journal of Applied Behavioral Science. 2009. Vol. 45. Is. 3. P. 348–368.

МАРТЫНОВА А В. Фасилитация как технология организационного развития и изменений. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2011. Т. 1. № 2. С. 53–91

Дудорова Л. Современные методы фасилитации групповой работы.

Джим Раф «Пособие по методу Динамической фасилитации» Автор Роза Зубизаррета

 

Материалы по этой теме