11 Март 2016 1121

Мультиролевая концепция Лидерства

Лидерство Елена Виль-Вильямс и Игорь Чуланов
Статья содержит описание мультиролевой модели лидерства авторов, включающей четыре основных роли…

Аннотация 

Статья содержит описание мультиролевой модели лидерства авторов, включающей четыре основных роли Лидера («Вдохновитель», «Переговорщик», «Администратор» и «Коуч»)ее сходства и отличия с существующими ролевыми моделями, описание контекста современного бизнеса и созданной на основе модели тренинговой программы. Авторы основывают свои выводы на большом практическом консалтинговом опыте работы с управленческими командами успешных западных и Российских компаний.

Мультиролевая концепция Лидерства. 

Описание мультиролевой модели лидерства.

 

Свои выводы мы делаем из того практического опыта, который мы приобрели на протяжении последних лет работы с руководителями различных компаний, бизнесов и специальностей. Большинство руководителей скорее понимают необходимость выполнения ими различных ролей, чем не понимают, поэтому вопрос выглядит таким образом, что какая-то часть из выполняемых ими ролей интерпретируется не адекватно, а часть воспринимается как не актуальные в управлении и не выполняется.

Новые компетенции Лидера необходимы в управлении бизнесом.В связи с рядом специфических изменений в современном бизнесе, возникаетнеобходимость использования ролей, которые раньше не были актуальными. Эти ролитребуют пересмотра собственного Лидерского стиля и это не всегда происходитэффективно, так как требует от руководителя ментальной гибкости, что являетсяодной из наиболее важных но, вместе с тем, сложных задач.

Учитывая, что причины для объяснения данной ситуации могут быть как объективного так и субъективного характера, важно при формировании тренинговой программы понимать и правильным образом ставить задачи на обучение.

Мультиролевая модель–  это подход к развитию коммуникативных компетенций лидера, главной целью которого является практическое применение участниками полученных навыков внутри корпоративной культуры своей компании.

Для достижения этой цели мы ввели сценарный формат обучения, в котором мы отрабатываем в контексте реальных бизнес ситуаций участников модели поведения, уделяя внимание тому, что каждыйучастник в соответствии с его психологическими особенностями и возможностями,может  исполнить роль  в своем стиле. Мы выбрали четыре основных ролиЛидера, которые связаны с его основными задачами  это:   «Администратор»,- «Вдохновитель», «Коуч» и «Переговорщик». Каждая роль исполняетсяруководителем в двух контекстах – индивидуальном(работа с партнером, клиентом, сотрудником) и в групповом.

Стиль исполнения роли, ее атрибуты, алгоритмы должны быть адекватны корпоративной культуре компании иперсональным особенностям руководителя.

Мультиролевой стиль предполагает умение исполнять соответственную задаче роль и, кроме того,пользоваться дополнительными ролями, помогающими решать поставленную задачу. Например,если раньше роль «Администратора» предписывалось исполнять в ситуации администрирования, «Коуча» - в ситуации развития и обучения теперь в ситуации администрирования  роль «Администратора» выглядит иначе, чем это было раньше, так как включает переговорные функции, которые не учитывались. Поэтому в работу с пониманием содержания данной роли и с навыками по её применению мы вносимконтекст работы с ролью «Переговорщика».

То есть, с одной стороны,функциональные задачи роли «Администратора» могут быть описаны в достаточно четкой форме, с другой стороны, «Администратор» не может выполнять эти задачи,действуя в слишком жестком стиле, так как должен учитывать контекст бизнес-отношений, который предполагает высокий уровень непредсказуемости. Всвязи с чем, Лидер может сталкиваться с целым рядом противоречий, если не обладает мульти-ролевой гибкостью.Роль «Вдохновителя» так же отличается от принятого видения харизматичного,горящего идеями лидера,  зажигающего массы,хотя такая роль безусловно нужна. Сейчас в ситуации  индивидуализации Роль «Вдохновителя» можетбыть выполнима, если только руководитель освоил роль «Коуча», в частности ту еечасть, которая касается понимания реальности другого человека и помощи сотруднику именно в этой реальности создавать свои собственные цели и находить ресурсы дляих достижения. Именно такими целями можно  вдохновить сотрудника.

Особенность нашей работы с руководителями является максимально подробная конструктивная персональная обратная связь, (именно наши компетенции в области театральной режиссуры и обучения практической психологии позволяютдать нам ее участникам максимально четко, подробно корректно на понятном им языке). Изменить поведенческую модель и отработать новую для себя роль участник сможет  прямо на тренинге.

Кроме того, мы считаем, чтосовременный бизнес в различных ad hoc ситуациях требует от руководителя новых ролей. Это такие роли как Лидер- «Провокатор», Лидер – «Политик», Лидер –«Архитектор корпоративной культуры», Лидер – «Фасилитатор». т др. Эти роли могут быть актуальны в контексте особенных задач. Освоение данных ролей руководителя мы предлагаем на встречах Бизнес театра. 

  Принципы,на основе которых формируется управленческая модель

Мы могли бы предложить следующие ответы на ключевые вопросы о том, каков бизнес сейчас:

1.Предприятие-это изменяющееся по численности виртуальное или реальное сообщество(пространство), целями которого могут быть создание и воспроизведение продуктов, услуг,  идей, объектов культурыи научных открытий.

2.Главный фактор успеха – вовлеченность производителей и потребителей.

3.Главная задача менеджмента- обеспечение эффективного  функционирования  сообщества управленцев, сотрудников,партнеров, клиентов.

4.Главные источники прибавочной стоимости –эффективное высокомотивированное сообщество,продуцирующее творческое взаимодействие, технологии, знание, культуру и идеи.

5.Система управления ориентирована на ценности потребителей ипроизводителей, создание эффективной совместности, мультиролевой стиль управления как формат гибкого влияния на сообщество.

Мир не стал жестким,бесчеловечным, враждебным, потому что он стал неопределённым и непредсказуемым.Мир стал более сложным, разнообразным, динамичным, открытым. [9] [10] .Эти изменения, возможно, могут кого-то пугать, но сложность мира не должна вести к упрощенному восприятию.

Лидер не может позволять себе прятаться в иллюзиях и утопиях, он должен действовать в этом мире,добиваясь поставленных целей, учитывая его новую специфику и требования. Мы также видим, что управленческая система отношений в современном мире призвана оказывать влияние на дистанции, в виртуальном формате, в форматах вовлечения потребителей как участников процесса создания и распространения продукта.  Мир компаний стал миром корпоративных идей и конкуренция за потребителя, сотрудника, инвестора и партнера осуществляется именно на этом уровне…

Ответу на вопрос «Что такое лидерство?» и «Кто такой лидер?» посвящены, наверное, главные искания теоретиков и практиков бизнеса. Мы здесь хотим дать ссылку на прекрасный обзор концепцийлидерства, сделанный Сергеем Ростиславовичем Филоновичем – мы не напишем лучше [12]

В связи в психологическим (психодраматическим)и театральным бэкграундом нам ближе всего Ролеваямодель лидерства. Мы не являемся ее первооткрывателями, а идем по стопам  многих уважаемых зарубежных и российских  гуру и коллег. В конце статьи приведем ссылки на наиболее заинтересовавшие нас работы.

Конечно же нам известна работа Генри Минцберга, выделяющего 10 специфических работ и соответственно ролей менеджера в организации  [9] .Гарри Юкл выделил 19 категорий работ и в соответствии с ними описал навыки руководителя необходимые для их выполнения, что тоже очень близко к ролям [13] .Очень полезна и интересна концепция Адизеса [1] [2]  [3] Шесть ролей лидера  Cтaниcлaва Bлaдимиpoвича Шeкшни-практичная модель одного из практиков и теоретиков нашего бизнеса [11] . Нам показалась также интересной модель «Семи ролей лидера», представленная  Оксаной Алехиной [4]  . Интересно, с юмором описаны Роли руководителя Михаилом Вейсбергом в парадигме «Или одна роль или другая противоположная»[6]. 

  Отличия от других ролевых моделей.

1.В  некоторых модификациях ролевых подходов роли описаны полярно,  например  «Или руководитель исполняет роль  «вдохновитель»-  или «администратора». То есть руководитель рассматривается в идеологии «или –или».Как мы уже писали выше в мультиролевойконцепции мы предлагаем лидеру исполнять несколько адекватных ситуации ролей.

2. В описаниях других авторов  сама функциональная роль смешивается с психологическими характеристиками индивида. Мы, конечно же,понимаем, что люди с определенными психологическими особенностями будут склонны к определенным ролям, но мы разделяем алгоритмы, атрибуты роли и  личностные черты.

3. Существуют модели,которые разделяют управленческие уровни и говорят о том что, находясь на разных уровнях руководителям нужны или не нужны определенные роли. Например, уровень линейного руководителя в большинстве своем, связан с ролью администратора, а уровень высшего руководства – уровень вдохновителя. Нам видится, что  настоящее время каждый руководитель представляет матрицу –голографический объект, в котором выражена вся система ролевого управления, которая используется в компании. Каждая компания имеет свой ответ на вопрос, кто такой лидер в вашей компании, и какими качествами он должен обладать, и далее все роли лидера выражены на всех управленческих уровнях, безусловно, адекватно выполняемым задача. Именно такой взгляд помогает вырастить лидеров внутри, дает широту взгляда и позволяет руководителям видеть свое будущее в компании и разделять понимание с управленческой командой.

4.В некоторых очень интересных и талантливых описаниях Роли лидера представлены скорее как привычки,которые формируются естественным образом, они ограничивают руководителя кисполнению других ролей, а также формируют определенные привычки подчиненных,которые и становятся ограничителями для компании в исполнении бизнес- задач. Мы понимаем, что анализ предпочитаемых ролей очень полезен и важен, но роль не является кармой руководителя. Привычку можно изменить.

5. Еще одним важным моментом в поиске роли руководителя является поиск идентификации руководителя, ответа на вопрос «Кто я». Мы видим много достаточно востребованных ответов на данный вопрос. Это может быть модель «Государя», «Воина», «Китайского чиновника», «Самурая» и т.д.

Нам кажется, что эта тема очень важна для создания своей собственной роли для каждого руководителя, так как интеллект логический и эмоциональный уже недостаточны, а должны быть дополнены интеллектом духовным. Именно на духовном уровне важно ответить на вопрос «Кто я, как лидер» и «Какова вселенная, в которой я выполняю лидерские функции».  Этот ответ определяет степень одиночества руководителя, контекст ведения переговоров (сотрудничество или поединки), взаимодействие в контексте администрирования – мечту о роботоподобном (как в рекламном ролике NUTs «Белка в колесе») сотруднике или разрешение сотруднику быть на работе человеком с учетом его особенностей и предпочтений. Нам в этой связи нравится искать современные  и индивидуальные ролевые модели поведения. Метафора,которая описывает наверное общий подход к ответу на вопрос «Кто такой Современный лидер» – «Режиссер»,создающий пространство совместной творческой деятельности компании. 

  Актуальность мультиролевой модели. 

Лидер выполняет различные роли и ответственен за решение определённых задач, При этом, те задачи, которые лежат в области отношений формулируются, как правило, упрощенно.Упрощение возникает прежде всего в связи с утопическим представлением о реальности. Создание утопий – форма защиты человека от непредсказуемости будущего. Когда человек не понимает того, что происходит вокруг него и не может найти адекватного решения, он создаёт утопии. Утопическое восприятие реальности может выражаться в двух вариантах – в идеализации реальности и в конфронтации с реальностью.Идеалистические утопии создают псевдо-предсказуемый, комфортный мир, который функционирует как отлаженная машинообразная система, в котором все играют по правилам. Для всех сложных ситуаций всегда существуют прописанные решения.Анти-утопии описывают мир также упрощенно-предсказуемым, но жестоким,бесчеловечным, машинообразным. Все задачи для руководителя формулируются в контексте борьбы с внешними и внутренними конкурентами и соперниками. Феномены, которые влияют на создание управленческих иллюзий: 

а) Работают стереотипы успешного развития западных современных компаний. Но парадигма управления, построенная на функциональном принципе, не предусматривает работу с более сложными задачами, которые свойственны уникальным сценариям развития бизнеса. Лидер в такой управленческой парадигме неизбежно формулирует свои компетенции в достаточно жестком контексте задач. б) Социальная ситуация в обществе рассматривается как в крайней степени нестабильная и ненадёжная, поэтому Лидер чрезмерно защищается и избегает рисков. в) Бизнес-сообщество воспринимается как сообщество конфронтирующих и агрессивнонастроенных по отношению друг к другу конкурентов. Модели взаимодействия строятся по шаблонам соперничества, противостояния, взаимной агрессии. Отношения с внешним миром строятся по принципу «выиграл/проиграл». Лидер превращает компанию в закрытое сообщество. г) Люди ментально слишком сильно привязываются к прошлому и не могут справиться с задачами, возникающими при происходящих быстрых изменениях.То есть, по разным причинам руководители избегают работать с реальными отношениями, но вместо них придумывают мифическую реальность и внутри неё пытаются выработать псевдо-эффективные модели управления.В первую очередь, это проявляется в сложных ситуациях.

Основными недостатками в решении сложных ситуаций являются:- неспособность выстраивать отношения с учетом интересов всех участников ситуации и интересов компании.- при очевидной актуальности умения управлять конфликтными ситуациями,руководители избегают конфликтных ситуаций или создают их там, где это ненужно.- манипулирование используется исключительно с деструктивными целями.- мультиролевой стиль исключается и полностью замещается целенаправленной харизмой.Мультиролевой стиль – позволяет работать с наиболее сложными актуальными задачами, так как опирается на компетенции, в основе которых знание и интерес к человеку. В современном быстроменяющемся мире самым предсказуемым феноменом, как это ни странно, является человек. В первую очередь потому, что человека изучают давно и очень подробно. Очень важно, управляя бизнесом, опираться на надёжные ресурсы, то есть на людей и на отношения, и не стараться минимизировать роль человеческого фактора и развивать компетенции Лидера в направлении расширения ролевого репертуара,привнесения в него ролей, ориентированных на решение актуальных и нестандартных задач.

  Вот примеры реальных практических задач последнего года работы, которые мы помогали решать лидерам компаний через развитие адекватных этим задачам управленческих навыков. Эти задачи требовали  включения в репертуар лидера всех четырех ролей (Администратор, Переговорщик, Вдохновитель, Коуч), причем эти роли должны были быть адаптированы к культуре компании, иногда к этим ролям добавлялись и нестандартные роли.

1.     Построение бизнеса с новой смешанной по уровню образования и культурам ведения бизнеса командой, новыми технологиями в депрессивном регионе.

2.     Проведение собственной команды через слияние с корпоративной культурой другой компании.

3.     Развитие содружества партнеров-фрайчанзи – трансляция им идеи развития бизнеса, вовлечение в интенсивный процесс развития.

4.     Развитие компании в переходе от только семейной культуры ведения бизнеса к включению новых управленцев и новых отношений.

5.     Создание совместности на уровне транснациональная компания и российская компания, ставшая подразделением транснациональной после покупки.

6.     Создание эффективной системы управления ценностями,поступками, отношениями и информацией на уровне регионов и центра.

7.     Удержание ключевых сотрудников через согласование сними их развития и будущего в ситуации конкуренции за персонал.

8.     Создание партнерств с органами власти для решения задач по развитию региона.

9.     Работа с высокоталантливыми сотрудниками, определяющимисебя уже не на уровне подчиненных, а на уровне управленческого состава компании.

10.  Развитие лидерства в ситуации воодушевления первыми успехами и разочарования от следующих неудач в Start up проекте.

 

Резюме.

1. Мультиролевой стиль позволяет работать с наиболее сложными актуальными задачами, так как опирается на компетенции, в основе которых знание и интерес к человеку.

2. Четыре основных роли Лидера, которые связаны с его основными задачами  это:  Лидер-Администратор, Лидер-Вдохновитель,Лидер-Коуч и Лидер-Переговорщик. Каждая роль исполняется руководителем в двух контекстах: индивидуальном (работа с партнером, клиентом, сотрудником) ив групповом.

3. Мультиролевая модель позволят создавать тренинговые программы, направленные на развитие навыков лидера, его коммуникативной гибкости и адекватности вне зависимости от его психологических особенностей.

  Литература:

1.     Адизес И. Идеальный руководитель. «Почему им нельзя стать и чтоиз этого следует» англ. The Ideal Executive:Why You Cannot Be One and What To Do About It),. — М.: «Альпина Паблишер», 2011. — С. 272. —ISBN 978-5-9614-1561-2

2.     Адизес И. «Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления иэффективно общаться с носителями иных стилей» англ. Leading TheLeaders: How To Enrich Your Style of Management and Handle People Whose StyleIs Different From Yours. — М.: «Альпина Паблишер», 2011. — С. 259. —ISBN 978-5-9614-1374-8

3.     Адизес И. «Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные» англ. Leading Management/Mismanagement Styles: How to Identify a Style andWhat to Do about It. — М.: «Альпина Паблишер», 2009. — С. 200. —ISBN 978-5-9614-0939-0

4.     Алехина О.Е., Е.В.Юрьева и др. «Человеческий капитал –новые возможности компании». Антикризис. Выпуск 3. М.:Издательство Юрайт, 2009 г. 

5.      БражникА., «Leadership GAP: какие лидеры у нас сегодня и какие необходимыв будущем»  Faculty Development Manager Russia&CIS, Center for Creative Leadership 4 октября 2010 г. Материалы сайта Trainings.ru

6.      Вейсберг  Михаил «Роли руководителя: киллер или мама?» «Управление компанией» №1,2007 

7.     Камерон К., Куинн Р. «Диагностикаи изменение организационной культуры».  Издательскийдом 'ПИТЕР'

8.     Лаврова О.В «Adhoc коучинг о людях «До востребования». Издательство «Дело и сервис»,2010 ISBN 978-5-8018-0461-3

9.      МинцбергГ.  «Профессия менеджер: мифы и реальность» Статья напечатанав сборнике «Лидерство», Серия «Классика HarvardBusiness Review». Изд-воАльпина Бизнес Букс, 2006. с. 9-47)l

10.  СалливанДж, VUCA: the New Normal for Talent Management and Workforce Planning перевод статьиЭдуарда Бабушкина  Дата публикации:14.05.2012  Сайт HRM.ru  

11.  Шeкшня C. B.,«Шесть ролейсовременного руководителя»  Автор: старший партнеркомпании Zеst Lеаdership, член совета директоров Ilim Timbеr Industrу,профессор школы бизнеса INSЕАD. 13 июля2012  Elitarium

12.  ФилоновичС.Р. «Теории лидерства в менеджменте: История и перспективы» Российский журнал менеджмента N. 2, 2003. N.3.24 

13.  Yukl,G.(1999). An evaluation of conceptual weaknesses in transformational andcharismatic leadership theories. Leadership Quarterly, 10, 285—305;