База знаний Школы бизнеса Синергия

Статья

Как реагировать на ошибки подчиненных: готовые сценарии

Управление Павел Сивожелезов
Можно ли способствовать развитию сотрудника, не затрачивая на это большой временной ресурс? Как сделать так, чтобы сотрудник не воспринимал коучинговую позицию руководителя как разрешение сесть ему на шею, получать советы, делиться проблемами и перестать думать самостоятельно?
sbsru-v4__speaker=70

Ошибка — это не проступок, когда подчиненный нарушил какую-либо норму, регламент, поступил вопреки ожиданиям руководителя и т. д. Ошибка — это решение (проявившееся как действие либо бездействие) подчиненного в пределах предоставленных ему полномочий, не приведшее к нужному результату.

Реакции руководителя на ошибку зависят от типа сотрудника, который ее совершил, и от его отношения к своей ошибке. Эти факторы определяют сценарий, который вы будете использовать в переговорах.

 

Сценарий 1

Переговоры с приверженным или лояльным сотрудником

  1. Спокойно, без эмоций обращаетесь к сотруднику: «Расскажите, пожалуйста, о такой-то ситуации».
  2. Выясняете все обстоятельства: «Где это произошло? Как это происходило? Кто присутствовал при этом? Как себя вел? Что говорил? Что вы делали? Что сказали? Куда пошли? Куда положили? Кому сообщили?» и т. д.
  3. Если вы поняли, что это именно ошибка, а не проступок, то делаете предположение о положительных мотивах: «Правильно я понимаю, что вы хотели улучшить (сэкономить, успеть и т. д.)...?»
  4. Фиксируете, что успеха его действия не принесли. Спрашиваете: «Но вы видите, что результат получился не тот, который вы ожидали, правильно?»
  5. Вырабатываете правильный сценарий на будущее: «Как вы думаете, какое ваше решение (действие) могло привести к нужному результату?» Если ответ вас не устраивает, спрашиваете: «А еще что можно было сделать, как вы думаете?»
  6. Устанавливаете моральную причину: «Как вы думаете, что помешало вам поступить так сразу?» Если слышите отговорки про внешние причины, то: «Какая моральная причина вам помешала?» Если сотрудник не видит такой причины, то можете сказать: «Обычно в таких ситуациях люди так себя ведут из-за... (приведите несколько вариантов, например, «самонадеянности» или «власти стереотипов»). Как вы думаете, какая из этих причин в большей степени повлияла?»
  7. Делаете выводы: «Итак, какие выводы на будущее тогда мы делаем?» или «Какие выводы вы сделали?» Если вывод кажется неполным: «Отлично! Еще какие выводы?» Если возникла новая норма, то сообщаете о ней: «Так, теперь в подобных случаях надо делать следующее...»
  8. Завершаете переговоры на позитиве: «Я рад, что мы очень продуктивно пообщались!», «Спасибо за очень конструктивный разговор!»

Сценарий 2

Переговоры с сотрудником, не желающим думать над ситуацией, расти и развиваться

  1. Спокойно, доброжелательно обращаетесь к сотруднику: «Расскажите, пожалуйста, о такой-то ситуации».
  2. Выясняете все обстоятельства максимально доверительно и доброжелательно: «Где это произошло? Как это происходило? Кто присутствовал при этом? Как себя вел? Что говорил? Что вы делали? Что сказали? Куда пошли? Куда положили? Кому сообщили?» и т. д.
  3. Если вы поняли, что это именно ошибка, а не проступок, то делаете предположение о положительных мотивах: «Правильно я понимаю, что вы хотели улучшить (сэкономить, успеть и т. д.)...?»
  4. Фиксируете, что успеха его действия не принесли. Спрашиваете: «Но вы видите, что результат получился не тот, который вы ожидали, правильно?» В данном случае вероятнее всего ответ будет примерно таким: «Ну, я сделал, что смог, может, и неправильно, но не знаю, как по-другому, вы начальник, вам виднее, вот вы и скажите, как надо было, в чем моя ошибка».
  5. Возлагаете на него ответственность за анализ: «Вы отвечаете за совершенствование своей работы, за то, чтобы делать ее все лучше. Правильно? Тогда подумайте, какие еще варианты есть в такой ситуации?» Тон должен быть требовательным, а не просящим.
  6. Хвалите за варианты и самостоятельность мышления, вместе анализируете: «И давайте подумаем, насколько этот вариант удачный. Какие были бы последствия? Как можно было бы его улучшить?»
  7. Делаете выводы: «Итак, какие выводы на будущее тогда мы делаем?» или «Какие выводы вы сделали?»
  8. Хвалите за анализ: «Я рад, что вы сделали правильные выводы!», «Спасибо за качественный анализ ситуации!»

 


Сценарий 
3

Переговоры с сотрудником, не желающим признавать ошибки и не признающим ваш авторитет

  1. Спокойно начинаете: «Меня беспокоит ситуация такая-то. Расскажите о ней».
  2. Выясняете все обстоятельства: «Где это произошло? Как это происходило? Кто присутствовал при этом? Как себя вел? Что говорил? Что вы делали? Что сказали? Куда пошли? Куда положили? Кому сообщили?» и т. д. Не позволяйте сотруднику перехватывать инициативу и задавать вам вопросы. Подчиненный обязан отвечать на все вопросы руководителя, а руководитель на вопросы подчиненного нет. Требуйте ответа на все ваши вопросы!
  3. Выясняете его отношение к ситуации: «Что вы об этой ситуации думаете?»
  4. Подводите к анализу: «Как сотрудник, давно ведущий переговоры (или ведущий иную деятельность, в ходе которой была допущена ошибка), вы наверняка уже думали, как можно было бы поступить в этой ситуации более эффективно?»
  5. Получаете ответ в духе: «Да я все правильно сделал».
  6. Опираетесь на его амбиции и опыт: «Вы думаете, это был максимальный результат для вас в этой ситуации или можно было добиться большего?» 
  7. Фиксируете его позицию: «Правильно я понял, что вы считаете ваше поведение в той ситуации безошибочным, и выводов на будущее никаких делать не планируете?» Тут он может все-таки понять, что пора хоть какие-то выводы сделать, и скажет «Ну не совсем...» Если же он соглашается, что был безошибочен, то вам остается зафиксировать его воинствующую позицию.
  8. Фиксируете: «Хорошо, я понял вашу позицию. Спасибо!» Без доброжелательности и улыбки, просто вежливо. Далее при случае вы можете говорить про него, как про человека, «считающего себя безошибочным», и рано или поздно он захочет изменить этот имидж.

 

Автор: Павел Сивожелезов — бизнес-тренер, управленческий консультант, автор книги «Сложные переговоры с подчиненными», управляющий партнер компании «EST. Оценочные социальные технологии», у правленец-практик с 10-летним руководящим опытом в таких компаниях как «МегаФон» и «Волга-Групп».

 

 

Материалы по этой теме